现代管理是一个不断调整、优化、创新的过程，每一次推陈出新的背后都蕴藏着完善升级的契机。年，国家局在全行业推行ISO质量管理体系，极大地促进了行业基础管理水平的进步和提升。10年一晃而过，新版质量管理体系标准于年底正式发布，烟草企业纷纷启动体系转版工作，广泛而深刻地改变着一些管理传统，红塔烟草（集团）有限责任公司就是其中的佼佼者。
管理诊断：重系统设计强创新驱动年，红塔集团通过开展管理诊断，共触发了80项管理改进项目、15项管理创新项目，内容覆盖品牌管理、提质增效等方方面面，在提升市场响应能力、质量保障能力、成本控制能力和系统发展能力上取得了明显成效。
与旧版质量管理体系标准相比，新版标准扩展了许多管理内容，如强调质量目标与战略目标的一致性、基于风险思维的业务管控、过程方法运用、系统化的知识管理，等等。
“通过深入学习，我们认为新版标准既是对过去10多年来最佳管理实践和最新管理成果的总结，又密切结合了时代变化发展的特点，针对组织所处环境的复杂性，强调风险管控要前置，通过有效的过程管控提高组织适应环境变化的能力，为未来一个时期企业基础管理提供稳定的管理框架”。红塔集团副总裁朱学成在年行业企业管理现场会发言时说。
基于这样的认识和理解，红塔集团把体系转版定位为基础管理的全面转型升级，制订专版工作方案，系统策划、统筹推进，全面改造升级原来的质量管理体系。
按照“通过卓越的过程管理获得卓越的绩效结果”的管理思路，红塔集团从过程管理和结果管理两个层面，运用管理成熟度评价方法开展管理诊断，以新版标准的观点和视野，全面审视和“体检”现有管理体系，总结管理经验，查找存在不足和改进空间，强化管理改进创新，进一步优化管理体系。
具体而言，过程管理诊断涵盖了领导、战略、目标管理、资源、业务与职能运作过程、测量分析改进创新和运行环境等7个方面，重点是对现有管理方法的适宜性、有效性和系统性进行综合评价。结果管理则主要是对经营绩效结果进行诊断，运用标杆对比，对企业绩效水平进行全面评价，发现管理短板和薄弱环节，找准改进方向。
通过体系转版，红塔集团进一步提升了品牌质量保障能力和成本控制能力
通过全面诊断，红塔集团重新修订了《管理大纲》，进一步系统梳理了新形势下企业管理的指导思想、基本原则和运行管控模式，对各个管理模块提出了框架性规定要求，用于指导企业管理创新工作。
流程管理：重要素整合提管理效能年，红塔集团共梳理17个流程模块，优化流程项，实现多管理体系协同运转，强化部门横向业务协同，提升管理运作效率。同时，按照新标准化管理模式，重新构建和优化企业标准体系，目前制修订企业重点标准项，进一步提升了企业标准制修订水平，提高了流程化管控水平。
新版标准在目标管理、过程管理、风险管控、知识管理等方面提出了更高的要求，怎么集成这些管理要求，如何回归管理本质，提高管理效能？这是做好体系转版工作的关键所在。
“流程是战略落地的工具，是各种管理方法工具的集成器”，红塔集团以流程管理为切入点，以“简单管理、有效控制”为目标，全面协调推进各项工作，对原来的管理方法工具进行集成优化，以提高管理效能。
红塔集团转变以往以职能制为主的业务管理模式，在管理要素整合上下功夫，形成了流程、职责、制度、风险控制、知识管理、绩效管理“六位一体”的协同机制——
流程协同，以价值链增值和横向协同为导向，系统构建流程体系，对业务流程进行端到端的系统梳理，采取取消、合并、重组和简化等手段进行优化改进。
职责管理，基于流程进行岗位角色设计，建立清晰的岗位职责，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效支持组织结构的快速变革。
制度完善，强化对流程关键点的识别和控制，完善制度标准。
风险管控，将风险管理与流程管理同步展开，将风险点和控制措施细化到流程环节，控制责任落实到岗位。
绩效管理，引入流程绩效管理概念，将自上而下战略目标分解和自下而上流程分析方法相结合，构建覆盖全业务、全流程的流程绩效指标体系，推进向过程与结果并重的考核方式转变，深入开展全员绩效管理，强化员工协同意识，全面提升业务执行效率。
与此同时，针对新版标准特别强调的风险管理要贯穿于企业管理全过程的要求，红塔集团紧紧抓住贯标的核心——标准化，优化了标准化管理流程，在标准修订过程中把组织环境识别和风险评估前置，即通过先开展风险识别、评估，明确业务管控目标，找准关键控制点，再评估和优化现有管控措施，更加重视管理体系与企业内外部环境的适应性，以及管理方法的科学性、适宜性和有效性。
此外，借助流程信息化平台，红塔集团形成了优化流程、职责、制度、风险控制等体系建设的协同管理界面，实现了业务的集成管理，有效支撑起了多管理体系相互验证、相互促进和相互完善，为企业在以后的流程优化、岗位技能培训等方面提供了知识共享平台，也为下一步开展岗位分析、控员增效奠定了基础。
机制建设：重体系运行促改进创新年，红塔集团已建立19个关键业务的自查自纠评价标准，部门自查自纠触发的问题改进多项，形成了管理体系的常态化改进机制。
机制管根本、利长远，为推动管理与时俱进、主动调整，红塔集团遵循PDCA的过程方法，十分重视持续改进机制的建立和完善，形成有效的管理闭环，持续优化管理体系。
着眼于自我管理和净化，红塔集团在工程投资、采购等关键风险领域建立自查自纠机制，完善评价标准，指导各部门开展自查自纠，强化对制度设计和执行有效性的管理。部门自查自纠发现的问题按照A、B、C等级分类管理，不同等级的问题通过问题管理信息平台，按照管理权限进行及时传递和处理。
针对内部督查资源分散、不全面、力度不够的问题，红塔集团建立了联合监督机制，成立了由体系主管部门、业务主控部门、法规部门、财务部门、审计部门、纪检部门等多部门组成的管理审计组，整合督查资源，按业务线或部门进行审计，全方位审视体系建设情况，及时发现和解决存在的问题，有效防范体系运行中存在的“两张皮”现象，进一步提升管理运行效率。
管理体系贯标的落脚点是各个岗位，但在实际工作中，管理体系运行中时常出现错位、越位问题。对此，红塔集团运用“干部履职承诺书”和“岗位工作绩效计划书”作为体系落地的具体工具，用一张表单明确各岗位的职责、目标、工作依据、工作流程、考核办法、考核结果、改进计划，强化责任落实。通过“两书”的全面普及运用，进一步解决了管理体系落地执行难的问题。
“经过一段时间的努力，我们的内部运营指标持续改善，市场响应能力稳步提升，体系转版工作取得了阶段性成果。”朱学成表示，下一步，红塔集团将加强以品牌发展为主线的管理体系建设，抓好知识管理体系建设，加强管理与信息化融合，进一步向管理要效率和效益。
精益管理无止境，红塔集团以体系转版提升管理水平的努力仍将继续，追求在升华，而勤练“内功”将为企业爬坡过坎、再攀高峰提供有力支撑。
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